BAB I
PENDAHULUAN
A.
Latar Belakang
Persaingan
menghadapi pasar global dunia menjadi tantangan berat bagi perusahaan sebuah
perusahaan. Untuk dapat bertahan di tengah – tengah pasar yang selalu berubah
dengan pesat, perusahaan harus dapat menghadapi tantangan tersebut dengan
memperbaiki kinerja perusahaan dengan meningkatkan kemampuan sumber daya yang
dimiliki perusahaan. Namun hal tersebut tidak semudah yang diucapkan, karena
setiap perusahan dibatasi oleh kendala-kendalanya. Jika hendak memperbaiki kinerjanya,
suatu perusahaan harus mengidentifikasi kendala-kendalanya, mengeksploitasi
kendalanya dalam jangka pendek dan jangka panjang, kemudian menemukan cara
untuk mengatasinya.
Adapun
kendala yang timbul dapat terletak pada kapasitas mesin dan kemampuan tenaga
kerja yang dimiliki oleh perusahaan. Ketepatan waktu dan kualitas bahan baku
yang dikirim supplier dapat juga menjadi kendala, sehingga seringkali target
produksi kurang dapat tercapai, dll.
Salah satu
upaya untuk mengatasi kendala dalam sebuah perusahaan yaitu dengan
mengaplikasikan teori kendala (theory of constraints / TOC).
B.
Rumusan Masalah
Bagaimana contoh perhitungan terkait teori kendala?
C.
Tujuan Penulisan
Untuk mengetahui contoh perhitungan
terkait teori kendala!
BAB II
PEMBAHASAN
A.
Tinjauan
Pustaka
1.
Pengertian
dan Jenis Kendala
Setiap
perusahaan secara langsung mengalami adanya keterbatasan dalam kegiatan
operasionalnya sebagai suatu sumber daya yang terbatas.
Keterbatasan-keterbatasan ini disebut “kendala” (constraint). Sedangkan menurut
Gunadi (2004) kendala adalah segala hal dalam perusahaan yang membatasinya
untuk mencapai tujuannya.
Menurut Hansen dan Mowen (2000:601-602), jenis kendala dapat dikelompokan
sebagai berikut:
a.
Berdasarkan
asalnya:
1)
Kendala
internal (internal constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan
yang berasal dari dalam perusahaan, misalnya keterbatasan jam mesin. Kendala
internal harus dimanfaatkan secara optimal untuk meningkatkan throughput
semaksimal mungkin tanpa meningkatkan persediaan dan biaya operasional.
2)
Kendala
eksternal (external constraint) adalah faktor-faktor yang membatasi perusahaan
yang berasal dari luar perusahaan, misalnya permintaan pasar atau kuantitas
bahan baku yang tersedia dari pemasok. Kendala eksternal yang berupa volume
3)
produk
yang dapat dijual, dapat diatasi dengan menemukan pasar, meningkatkan
permintaan pasar ataupun dengan mengembangkan produk baru.
b.
Berdasar
sifatnya:
1)
Kendala
mengikat (binding constraint) adalah kendala yang terdapat pada sumber daya
yang telah dimanfaatkan sepenuhnya.
2)
Kendala
tidak mengikat atau kendur (loose constraint) adalah kendala yang terdapat pada
sumber daya yang terbatas yang tidak dimanfaatkan sepenuhnya.
Selain itu Kaplan dan Atkinson
menambahkan pengelompokan kendala dalam tiga bagian yaitu:
a.
Kendala
sumberdaya (resource constraint). Kendala ini dapat berupa kemampuan factor
input produksi seperti bahan baku, tenaga kerja dan jam mesin.
b.
Kendala
pasar (market resource). Kendala yang merupakan tingkat minimal dan maksimal
dari penjualan yang mungkin selama dalam periode perencanaan.
c.
Kendala
keseimbangan (balanced constraint). Diidentifikasi sebagai produksi dalam
siklus produksi.
2.
Konsep
Dasar dalam Teori Kendala
Teori
kendala atau theory of constraints (TOC) merupakan filosofi manajemen yang
dikembangkan oleh Eliyahu M Goldratt sejak awal 1980-an dan dikenalkan dalam bukunya,
The Goal.. TOC menyatakan bahwa kinerja perusahaan (sistem) dibatasi
constraints. Teori ini mengakui bahwa kinerja setiap perusahaan dibatasi oleh
kendala-kendalanya, yang kemudian mengembangkan pendekatan kendala untuk
mendukung tujuan, yaitu kemajuan yang terus-menerus suatu perusahaan
(continious improvement).
Tersine
(1994) dalam Sulistiowati (2004) mendefinisikan TOC sebagai suatu filosofi
perbaikan terus-menerus yang fokusnya pada identifikasi atas kendala untuk
pencapaian tujuan perusahaan, yaitu menghasilkan uang saat ini dan dimasa yang
akan datang serta untuk menetapkan suatu proses perbaikan terus-menerus. Dengan
kata lain, TOC memusatkan perhatian pada kendala-kendala atau hambatan yang
dapat memperlambat proses produksi. Menurut TOC jika hendak meningkatkan
profitabilitas perusahaan secara keseluruhan, maka manajer perlu
mengidentifikasi kendala-kendala yang ada, mengeksploitasinya dalam jangka
pendek dan dalam jangka panjang menemukan cara bagaimana mengatasi kendala
tersebut.
TOC
adalah suatu filosofi manajemen yang membantu sebuah perusahaan dalam
meningkatkan keuntungan dengan memaksimalkan
produksinya dan meminimalisasi semua
ongkos atau biaya yang relevan seperti biaya simpan, biaya langsung, biaya
tidak langsung, dan biaya modal.
Sepuluh
prinsip dasar TOC:
a.
Seimbangkan
aliran produksi, bukan kapasitas produksi. Diasumsikan perusahaan memiliki
kapasitas tidak seimbang dengan jumlah permintaan pasar (demand) karena
keseimbangan kapasitas menghambat pencapaian tujuan (goal) perusahaan.
b.
Tingkat
utilitas non bottleneck tidak ditentukan oleh potensi stasiun kerja tersebut
tetapi oleh stasiun kerja bottleneck atau sumber kritis lainnya. Hanya stasiun
kerja yang mengalami bottleneck yang perlu dijalankan dengan utilitas 100 %.
c.
Aktivitas
tidak selalu sama dengan utilitas. Menjalankan non bottleneck dapat
mengakibatkan bertumpuknya work in process (buffer) dalam jumlah yang
berlebihan.
d.
Satu
jam kehilangan pada bottleneck merupakan satu jam kehilangan sistem
keseluruhan.
e.
Satu
jam penghematan pada non bottleneck merupakan suatu fatamorgana.
f.
Bottleneck
mempengaruhi throughput dan inventory.
g.
Batch
transfer tidak selalu sama jumlahnya dengan batch proses.
h.
Batch
proses sebaiknya tidak tetap (variabel).
i.
Penjadwalan
(kapasitas & prioritas) dilakukan dengan memperhatikan semua kendala
(constraint) yang ada secara simultan.
j.
Jumlah
optimum lokal tidak sama dengan optimum keseluruhan (total). Pengukuran
performansi dilihat sebagai satu kesatuan berdasarkan pemasukan bahan baku dan
hasil produk jadi.
3.
Pengukuran
Operasional dalam TOC
Teori
kendala memfokuskan diri pada tiga ukuran yaitu:
a.
Throughput
Menurut
Hansen dan Mowen (2000:606) throughput adalah suatu ukuran dimana suatu
perusahaan menghasilkan uang melalui penjualan. Dalam peristilahan operasional,
throughput adalah perbedaan antara pendapatan penjualan dan biaya variabel
ditingkat unit, seperti bahan baku dan tenaga listrik. Dengan pemahaman ini,
throughput berkaitan erat dengan margin kontribusi. Hal ini didukung dalam
pernyataan Hongren et al (2000:692), throughput yang berkaitan dengan margin
kontribusi disebut throughput ontribution, dimana yaitu penjualan dikurangi
dengan biaya bahan langsung.
Proses
produksi dan distribusi yang tidak mempengaruhi throughput bukan mrupakan
kendala yang mengikat, sehingga perhatian pada hal-hal tersebut menjadi lebih
rendah dibandingkan dengan perhatian terhadap pemborosan kendala mengikat).
Dalam
lingkungan manufaktur yang baru,
throughput diukur melalui pengurangan sales dengan biaya-biaya langsung dari
ales tersebut.
b.
Persediaan
Menurut
Hansen dan Mowen (2000:606), persediaan adalah semua dana yang dikeluarkan
perusahaan untuk mengubah bahan baku mentah melalui throughput. Bahan
persediaan dalam TOC merupakan semua aktiva yang mimiliki dan tersedia secara
potensial untuk penjualan. Persediaan produk jadi hanya difokuskan pada tingkat
yang diperlukan untuk menghadapi perubahan permintaan pelanggan guna memberikan
pelayanan yang baik. Pengadaan persediaan bahan baku, barang dalam proses dan
barang jadi di atas tingkat minimum tidak akan menambah throughput dan
merupakan biaya yang tidak ternilai tambah.
c.
Biaya-biaya
operasional
Hansen dan
Mowen (2000:606) mendefinisikan biaya-biaya operasional sebagai semua uang yang
dikeluarkan perusahaan untuk mengubah persediaan menjadi throughput. Biaya operasi
ini terjadi untuk mendukung dan mengoptimalkan throughput pada kendala.
Berdasarkan tiga ukuran ini, tujuan pihak manajemen dapat dikatakan sebagai
berikut: menaikkan throughput, meminimalkan persediaan, dan menurunkan
biaya-biaya operasional.
Dengan
meningkatkan throughput, meminimalkan persediaan, dan menurunkan beban operasi
akan membawa dampak terhadap meningkatnya kinerja keuangan seperti :
1)
Laba
2)
Return
on Investment
3)
Cash
flow
Secara
Tradisional : Penekanan unsur pengingkatan throughput dan penurunan beban
operasi menjadi sangat penting, sedangkan penurunan persediaan dipandang kurang
penting.
TOC
memberikan peran yang lebih menonjol kepada manajemen persediaan. TOC mengakui
bahwa penurunan persediaan akan mengurangi biaya menurunkan beban operasi serta memperbaiki
laba bersih.àpenyimpanan Tetapi lebih dalam lagi, TOC menyatakan bahwa
penurunan persediaan akan membantu menghasilkan sisi kompetitif dengan
mempunyai produk yang lebih baik, harga lebih rendah dan tanggapan yang lebih
cepat atas kebutuhan pelanggan.
4.
TOC
dan Keunggulan Kompetitif
Kualitas
lebih tinggià(1) Produk Yang Lebih Baik
Artinya perusahaan mampu memperbaiki produk / inovasi produk. Dengan jika ada inovasi, bisa langsung dilepas diàpersediaan yang rendah
pasaran, sebelum pesaing mengeluarkan produk serupa, tanpa menunggu lama
persediaan habis dulu.
Tingkat
persediaan yang tinggi berartià(2) Harga Yang Lebih Rendah diperlukannya kapasitas produksi yang lebih
tinggi dan ini berarti investasi yang lebih tinggi dalam peralatan dan ruang.
Karena waktu tunggu dan tingkat kerja yang tinggi seringkali menyebabkan jam
kerja lembur. Adanya jam kerja lembur dengan sendirinya akan meningkatkan
biaya-biaya operasional dan merendahkan profitabilitas. Dengan merendahkan
tingkat persediaan dan biaya-biaya operasional, margin tiap unit untuk setiap
unit akan meningkat, dan memberikan fleksibilitas pada penentuan harga.
Mengirimkan
barang-barang tepat waktu danà(3) Daya Tanggap memproduksi produk-produk dengan waktu tunggu
yang lebih singkat daripada yang ditentukan pasar merupakan alat persaingan
yang penting. Mengirimkan barang-barang tepat waktu berkaitan dengan kemampuan
perusahaan untuk memperkirakan lamanya waktu yang diperlukan memproduksi dan
mengirimkan barang-barang.
B. Analisis Masalah
1.
Langkah
– langkah TOC:
Dalam
mengimplementasikan ide-ide sebagai solusi dari suatu permasalahan, Goldratt
mengembangkan 5 (lima) langkah yang berurutan supaya proses perbaikan lebih
fokus dan berakibat lebih baik bagi sistem. Langkah-langkah tersebut adalah:
a.
Mengidentifikasi Kendala-Kendala
Perusahaan
Kandala tersebut digunakan untuk menentukan bauran
produk optimal yang akan memaksimalkan throughput (memaksimalkan total margin
kontribusi) sesuai dengan semua kendala perusahaan. Manajer harus memilih bauran
optimal dengan memperhatikan kendala-kendala yang dihadapi perusahaan.
Misalnya:
Wakakakakak Company
memproduksi dua jenis komponen mesin X dan Y dengan Margin Contribusi
masing-masing $300 untuk X dan $600 untuk Y. Hari kerja seminggu 5 hari.
Disini dapat dikatakan : lebih baik Wakakakakak
Company memproduksi dan menjual komponen Y karena memilik MC/unit terbesar.
Tetapi solusi ini belum tentu baik.
Suatu
Kandala Yang Mengikat :
|
|
X
|
Y
|
|
Jam
bor / unit
MC
/ unit
|
1
jam
$
300
|
3
jam
$
600
|
|
Kandala jam bor total 120 jam /
minggu
|
|
Dapat
diproduksi
|
120
: 1 = 120 unit
|
120
: 3 = 40 unit
|
|
MC total
|
$36.000
/ minggu
|
$24.000
|
|
MC
/ sumber daya
|
$300
: 1 = $300 (TOP)
|
$600
: 3 = $200
|
|
|
|
|
Menunjukkan : Lebih baik
hanya memproduksi dan menjual produk X karena menghasilkan MC perminggu
yang lebih tinggi ($36.000 untuk X dan $24.000 untuk Y) dikarenakan MC perunit
dari sumber daya yang langka / kendala untuk produk X lebih tinggi dibanding
produk Y, meskipun MC/unit produk Y à 2x lebih besar
dari MC/unit produk X à MC perunit produk bukanlah hal yang
sangat penting, melainkan MC perunit dari sumber daya yang langka adalah faktor
yang menentukan.
Kandala
Internal yang Mengikat dan Kandala External Yang Mengikat :
Jika ternyata Wakakakakak Company dapat menjual paling banyak 30 unit komponen X
dan 100 komponen Y sehingga bauran optimalnya menjadi :
Komponen X à karena
MC/sumber daya tertinggi à
maksimumkan dulu à
30 x 1 jam bor = 30 jam, sedangkan selebihnya 90 jam untuk komponen Y à 90 jam : 3 jam
= 30
b.
Mengeksploitasi Kendala-Kendala Yang
Mengikat
Dalam
banyak perusahaan ada sedikit kendala sumber daya yang mengikat. Kendala
pengikat utama disebut drummer, dimana tingkat
produksi kendala drummer meruapakan tingkat produksi keseluruhan pabrik.
Dalam
penjadualan ke hulu, TOC menggunakan 2 fitur tambahan yaitu :
1)
Tali / Rope
Tali
/ Rope à Tindakan yang diambil untuk mengikat
tingkat dimana bahan baku dikirim ke pabrik (awal proses) pada tingkat produksi
sumber daya yang memiliki kendala.
·Patokan
dari proses yang memiliki kendala à dilanjutkan ke
hulu untuk mensinkronkan kebutuhan bahan baku yang digunakan sesuai dengan
produksi bauran produk optimal à mengeliminasi bahan baku yang tidak
dibutuhkan.
2)
Penyanggah waktu / buffer
Penyangga waktu / Buffer
à
dibuat agar menjamin sumber daya yang punya kendala tetap sibuk, sehingga dalam
penjadualan, operasi sebelum kendala drummer harus memproduksi komponen yang
dibutuhkan oleh sumber daya drummer dua hari lebih awal dari rencana penggunaan
(jika penyangga waktu 2 hari).
Contoh di atas :
Wakakakakak
Company memiliki tiga proses yang berurutan :
PENGGERINDAAN à PENGEBORAN à PEMOLESAN
Asumsi
: Satu-satunya kendala internal yang mengikat adalah pengeboran dengan kendala
jam pengeboran 120 jam bor /minggu à proses
pengeboran adalah drummer.
Dengan
bauran optimal (perhitungan sebelumnya) à 30 untuk X dan
30 untuk Y à
jumlah inilah yang maksimum dapat ditangani oleh proses pengeboran
Sedangkan
proses Peggerindaan dan pemolesan à kendala longgar
à
bisa memproduksi lebih banyak dari yang disyaratkan bauran produk.
c.
Mengangkat Kendala Yang Mengikat
Keterbatasan dari
kendala yang mengikat dapat dimaksimumkan (guna meningkatkan throughput)
melalui program perbaikan yang berkelanjutan (keizen) seperti : menambah mesin,
perbaikan mesin, menambah tenaga kerja, lembur, menambah shift dll.
Misal : Wakakakakak Company merencanakan
tambahan ½ shift à menaikan kendala jam bor dari 120 jam
menjadi 180 jam à dengan biaya $50/jam
Sehingga bauran berubah
menjadi :
Produk X2 = 30 unit x 1
jam = 30 à
Y2 = 180 – 30 = 150 jam : 3 jam = 50 unit
Sebelumnya : X1 = 30
unit à
Y1 = 30 unit à
∆Y = 20 unit
Total MC1 = (30 x $300)
+ (30 x $600) = $27.000
Total MC2 = (30 x $300)
+ (50 x $600) = $39.000 à ∆MC = $12.000
Tambahan ½ shift dapat
dijalankan jika departemen lain bisa menjalankan.
Misal :
Penggerindaan memiliki
kapasitas 80 jam/minggu
X = 1 jam à
30 x 1 jam = 30 jam
Y = 1 jam à
50 x 1 jam = 50 jam à total 80 jam à
BISA
Pemolesan memiliki
kapasitas 160 jam/minggu
X = 2 jam à
30 x 2 jam = 60 jam
Y = 1 jam à
50 x 1 jam = 50 jam à total 110 jam à
BISA
JADI apakah penambahan
½ shift menguntungkan Wakakakakak
Company ?
Untuk menjawab :
Bandingkan antara manfaat dan pengorbanan
Manfaat : $12.000
Pengorbanan : $ 3.000 à 12 jam x $50 x
5 hari
Ü Keputusan :
Penambahan ½ shift dapat diterima
d.
Mengulangi Proses
Dari contoh III diatas,
kendala sumber daya pengeboran akan diangkat sampai ke suatu titik dimana
kendala tidak lagi mengikat.
Misalnya kendala
pengeboran dapat dinaikkan menjadi 240 jam pengeboran.
X3 à
30 unit x 1 jam = 30 jam à 240 – 30 = 210 jam : 3 jam = 70 unit
Y3 à
70 unit
Departemen
Penggerindaan (Kandala 80 jam/minggu)
X (1 jam) à
30 x 1 jam = 30 jam
Y (1 jam) à
70 x 1 jam = 70 jam à Total 100 jam à
TIDAK BISA Departemen Pemolesan
(Kendala 160 jam/minggu)
X (2 jam) à
30 x 2 jam = 60
Y (1 jam) à
70 x 1 jam = 70 à Total 130 jam à
BISA
è Departemen
Penggerindaan sekarang menjadi KENDALA
DRUMMER yang BARU
è Setelah
kendala drummer yang baru diidentifikasi à proses TOC
berulang lagi
